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Assessment Center

Gestione delle risorse umane in un’azienda: l’Assessment Center, un metodo per la valutazione del potenziale.
1) Per quanto il termine Assessment Center sia divenuto ormai familiare nel vocabolario di chi opera nelle direzioni del personale di imprese, non sempre il significato che gli viene attribuito è univoco. La definizione più completa -> metodologia di valutazione delle risorse di un individuo, il cui fine è ridurre l’errore insito nel processo valutativo (ossia la soggettività del giudizio) mediante l’utilizzo di più osservatori e di più tecniche di osservazione; in questo modo si riduce la parzialità della valutazione e si estende il margine di oggettività della stessa.

2) Le origini storiche dell’A.C. riportano all’esecuzione dell’ “assessment program of the Office of Strategic Service” durante la seconda guerra mondiale per il reclutamento e l’orientamento degli agenti segreti. L’O.S.S. nasceva nel 1942 come organismo permanente dei Servizi Segreti degli Stati Uniti; tra le sue operazioni si annoverano, fra l’altro, la preparazione degli sbarchi in Sicilia e in Normandia; veniva sciolto nel 1946 dal Presidente Truman, ma dalle sue ceneri, nel 1947, nasceva la CIA.
Questo programma prevedeva l’applicazione dei cosiddetti test “situazionali” o “di performance”, per ottenere una misurazione degli aspetti emotivi del comportamento. I test situazionali sono quelli con cui si chiede ad un soggetto di eseguire un compito in una situazione che riproduce quanto più fedelmente possibile quelle della vita reale in modo da ottenere la misura diretta della cosa che il test vuole misurare. Dunque la valutazione era orientata a definire l’adeguatezza delle persone a ricoprire il ruolo atteso.
Come già era successo con i test di intelligenza (Army Alfa e Army Beta) nella prima guerra mondiale, quanto elaborato per fini militari ha trovato applicazioni successive in ambiti aziendali; per l’A.C. questo è avvenuto a partire dagli anni ‘50 negli Stati Uniti; anche se le applicazioni aziendali presentano caratteristiche differenti, si basano su ipotesi teoriche diverse, hanno un particolare impatto con il mondo aziendale, e utilizzano modalità operative diverse.
La AT&T (American Telephon and Telegraf)è stata una delle prime società ad utilizzare gli A.C. per l’individuazione del potenziale manageriale di candidati a posizioni di capo di primo livello, nel 1956. Successivamente, molte altre aziende hanno utilizzato valutazioni di potenziale tramite A.C.: l’IBM, la General Elettric, la Ford, ecc. ...
In Europa la diffusione di questi metodi per la valutazione del potenziale delle risorse umane di un’azienda si sono diffuse attraverso le imprese multinazionali; in Italia ciò è avvenuto a partire dagli anni ‘70.

3) I presupposti teorici e culturali che hanno favorito la nascita dell’Assessment Center, prima in Europa, e poi lo sviluppo negli Stati Uniti poi:
• la psicologia della Gestalt, agli inizi del ‘900 in Germania;
• il Tavistock Institut, a Londra negli anni ‘50;
• il movimento delle relazioni umane diffusosi negli Stati Uniti a partire dagli anni ‘30;
La psicologia della Gestalt è una scuola di pensiero nata agli inizi del ‘900 in Germania in opposizione alla scuola strutturalista: mentre la scuola strutturalista proponeva di scomporre i fenomeni osservati in elementi semplici, il fondamento della Gestalt era che il tutto fosse diverso e più ricco della somma delle parti. Per cui il comportamento umano non era considerato come un insieme di elementi quali abilità, tratti di personalità, ecc. strutturatisi nel tempo; ma occorreva considerare anche le situazioni contingenti che lo avevano generato. Ogni comportamento era espresso in un contesto particolare e poteva essere spiegato solo attraverso il rapporto dell’individuo con l’ambiente.
Questi concetti hanno influenzato molto gli psicologi dell’esercito tedesco che in quegli anni erano impegnati a migliorare le metodologie di valutazione degli ufficiali.
I contributi attribuibili alla psicologia della Gestalt per lo sviluppo della metodologia di assessment center:
1. la valutazione evolve passando da una visione elementista ad una visione organismica; ovvero, si passa da una ricerca di elementi particolari causanti il comportamento allo studio di situazioni ambientali complesse nel quale l’individuo è collocato.
2. assume importanza la dimensione del “qui e ora” della valutazione che perciò ha una valenza relativa alla situazione contingente di riferimento.
3. infine, come conseguenza di tutto ciò, si mette in risalto l’importanza di valutare l’individuo in situazioni quasi reali, che riproducono le condizioni ambientali di riferimento; di qui l’idea di utilizzare i “test situazionali”, ossia prove di simulazione.
Il Tavistock Institute of human relation è una scuola di organizzazione del lavoro nata a Londra verso gli anni ‘50 come opposizione alla scuola “scientifica” di lavoro ispirata alle concezioni di Winslow Taylor relative all’inizio del secolo.
Il fondamento dell’organizzazione del lavoro in impresa, per Taylor è costituito dalla scomposizione del lavoro in fasi e dalla successiva ricomposizione delle stesse nel modo più economico e razionale possibile, mentre per il Tavistock Institute è dato dalla progettazione di cicli produttivi efficienti ma allo stesso tempo congruenti con la variabile umana. Alla base vi è la convinzione che l’organizzazione “scientifica” del lavoro, anche se razionalizza al massimo la produzione eliminando i tempi morti e le ripetizioni di gesti inutili, riduce, tuttavia, l’uomo ad una appendice delle macchine con conseguente perdita di motivazione e quindi diminuzione di produttività.
Contrariamente alla visione meccanicistica di Taylor, il Tavistock Institut afferma l’importanza della variabile umana accanto alle variabili tecnologica ed economica.
Il contributo essenziale attribuibile al Tavistock Institut per lo sviluppo della metodologia di assessment center è dato dal cambiamento della cultura valutativa in Europa: muta la concezione dell’uomo, da mero attributo della macchina a individualità sociale dotata di bisogni ed esigenze affettive; va in crisi la pratica della misurazione delle abilità e si diffonde, al contrario, la valutazione relazionale dell’individuo rispetto all’ambiente in cui opera.
Il movimento delle relazioni umane è una scuola di pensiero sviluppatasi negli Stati Uniti, a partire dagli anni’30, le cui origini si fanno risalire ad Elton Mayo (psicologo, professore alla Harvard Graduate School of Business).
Come per il caso del Tavistock Institute inglese, il fondamento del movimento delle relazioni umane fu l’opposizione all’organizzazione scientifica del lavoro del Taylor, sulla base della riscoperta importanza delle relazioni umane. Sono ormai storiche le sperimentazioni negli stabilimenti di Hawthorne della Western Elettric, con cui si mise in evidenza che, concedendo pause agli operai durante l’orario di lavoro e migliorando l’illuminazione nei reparti, era possibile ottenere dei sensibili miglioramenti della produzione sia dal punto di vista quantitativo(maggior numero di pezzi prodotti nell’unità di tempo), sia dal punto di vista qualitativo(minor numero di pezzi difettosi prodotti); dalle interviste agli operai risultò che tali miglioramenti erano indipendenti dagli incentivi economici individuali. La conclusione che si dedusse dall’esperienza, che costituì il “credo” del Movimento, fu che il lavoratore è maggiormente motivato da bisogni di natura sociale più che dagli incentivi e dai controlli della direzione del personale. Questi principi, in netto contrasto con i presupposti del taylorismo che vedevano l’uomo motivato fondamentalmente da ragioni economiche, furono confermati da numerose altre ricerche condotte(dalla Harvard Business School, dalla Cornell University e dall’Institute per le ricerche sociali dell’Università del Michigan)in numerose aziende degli Stati Uniti. In questo modo si costituì un vero movimento di pensiero che influenzò gran parte della cultura industriale americana, condizionandone le politiche di gestione del personale.
I meriti attribuibili al Movimento delle relazioni umane per lo sviluppo dell’Assessment Center negli Stati Uniti sono gli stessi che il Tavistock Institute ebbe in Europa: dando importanza alle relazioni umane in un’azienda, si modificò la cultura valutativa americana e si evidenziò l’importanza dell’integrazione nel gruppo piuttosto che l’attitudine o l’abilità. Pertanto, il Movimento delle relazioni umane, al pari del Tavistock in Europa, creò negli Stati Uniti una cultura valutativa fondata sulla dimensione sociale.

4) I soggetti sottoposti a valutazione di potenziale tramite Assessment Center sostengono una serie di prove sotto l’osservazione di due o più osservatori disposti in modo che ogni soggetto abbia  almeno due valutazioni per ogni prova. Come ricorda la definizione stessa di A.C., lo scopo è quello di ridurre i rischi del processo valutativo, avvero la soggettività del giudizio.
Le prove utilizzate negli Assessment Center sono di 8 tipi:
• la L.G.D.(Leaderless Group Discussion)
• l’In Basket
• il Business Game
• l’Interview Simulation
• la Presentazione
• il Fact Finding
• i Test attitudinali
• i Test di personalità.

I ) L.G.D.(Leaderless Group Discussion):
è una discussione di gruppo caratterizzata dall’assenza del leader; coinvolge un numero di partecipanti che varia da quattro a otto(generalmente sei) su un problema da risolvere entro un determinato tempo.
Si possono distinguere discussioni senza ruoli e discussioni a ruoli assegnati: mentre nel primo caso i partecipanti svolgono tutti indistintamente lo stesso ruolo(ad esempio come membri del Consiglio di amministrazione di un’azienda), nel secondo caso i valutatori assegnano ai soggetti dei ruoli precisi di uguale livello gerarchico.
Le LGD possono avere carattere cooperativo o competitivo a seconda delle variabili che si vogliono osservare nei partecipanti. Mentre nelle prime gli obiettivi sono comuni a tutto il gruppo, come ad esempio lo studio della strategia di marketing più appropriata per l’ipotetica azienda, nelle discussioni di tipo competitivo gli obiettivi sono in contrasto tra di loro, come ad esempio nel caso di una divisione del budget tra i direttori di divisione di un’azienda.
A seconda del tipo di LGD utilizzata è possibile osservare dimensioni diverse come lo spirito d’équipe, la capacità di esprimersi verbalmente, la capacità di persuasione, la leadership e l’abilità nelle relazioni interpersonali.

II ) In Basket:
in questa prova il candidato deve assumere il ruolo di un manager ed in uno spazio di tempo limitato deve prendere decisioni in merito a problemi riguardanti la sua professione trovati sulla scrivania sotto forma di posta in arrivo, memo e messaggi telefonici.
 Il termine in Basket si riferisce appunto al “cestino” di posta in arrivo.
Generalmente il cestino contiene da 20 a 50 lettere. Il valutato deve organizzare il lavoro, rispondere alla corrispondenza, decidere le azioni da eseguire in prima persona, quelle da delegare ai collaboratori facendo uso delle strutture aziendali(di cui viene informato in una relazione introduttiva) e delle risorse a disposizione(uomini, denaro e mezzi). Il realismo della prova è accresciuto utilizzando diversi stili di comunicazione e modi di scrittura(a macchina, in corsivo,...).Al termine della prova ogni soggetto valutato viene intervistato individualmente per esporre le linee guida del comportamento tenuto relativamente a ciascuna azione intrapresa.
L’in Basket consente di indagare sulle abilità amministrative del soggetto(per esempio, stabilire priorità, pianificare ed organizzare il lavoro) e permette di analizzare le capacità di delega e di gestione dei rapporti di lavoro nell’ambito di un contesto gerarchico in cui egli è al vertice di una divisione in qualità di manager ma sottostà alla direzione generale.

III ) Business Game:
sono simulazioni di gruppo simili alle discussioni delle LGD, da cui si differenziano, tuttavia, per il contenuto(rigorosamente inerente al tema della gestione aziendale) e per la maggiore articolazione tecnica del “gioco”.
Un ormai classico esempio di questa tecnica è il “Manifacturing Problem” sviluppato nell’azienda AT & T negli anni ‘60: i candidati dovevano assumere il ruolo di “soci” di una ipotetica azienda specializzata nella produzione di giocattoli con relative decisioni in merito alle modalità di produzione e vendita al fine di massimizzare il profitto.

IV ) Interview Simulation:
si ricreano situazioni di lavoro critiche e cariche di pregnanza emotiva al fine di osservare le abilità del soggetto valutato in situazioni del genere. Esempi tipici sono i colloqui di selezione o i contatti con ipotetici clienti irati(al telefono o di persona). La prova si svolge in un contenuto intervallo di tempo ed al soggetto è concessa solo una breve preparazione, attraverso la lettura di una relazione introduttiva che descrive la situazione ed i ruoli.
A seconda delle situazioni simulate, questa prova consente di evidenziare dimensioni diverse: doti di abilità nell’ars oratoria, di tolleranza allo stress, le capacità di persuasione, la flessibilità, la sensibilità nei rapporti interpersonali.

V ) Presentazione:
consiste nell’esposizione di un argomento assegnato di fronte agli assessor(i valutatori) e agli altri soggetti valutati. Generalmente all’interessato si consegna de materiale non ben organizzato ed un ampio margine di tempo, anche dei giorni, per preparare la presentazione.
Con questa prova si possono osservare non solo le capacità di analisi di organizzazione e di comunicazione, ma anche altre dimensioni come la tolleranza allo stress e l’energia nel lavoro.
Una variante spesso utilizzata è data dall’assegnazione di un argomento senza la possibilità di preparazione; ad esempio il commento di alcune diapositive che ritraggono alcuni prodotti, con il permesso di visione delle stesse solo alcuni minuti prima della presentazione. Le dimensioni osservabili con questo esercizio  sono la capacità di improvvisazione e la resistenza allo stress.

VI ) Fact Finding:
consiste  nel porre i soggetti valutati di fronte ad un problema di cui vengono fornite solo informazioni parziali; il soggetto deve ricercare le informazioni mancanti interrogando un “informatore” al fine di prendere le decisioni in merito alle azioni da mettere in atto. Al termine della prova i valutati devono esporre i motivi delle decisioni prese.
Questa è considerata una prova di importanza fondamentale in quanto consente di osservare variabili determinanti quali le doti di apprendimento e lo stile nella ricerca.

VII ) Test attitudinali:
si tratta di una misura delle capacità di svolgere potenzialmente compiti specifici definiti e circostanziati. Anche se queste prove consentono l’analisi di numerose attitudini, è pratica comune, nei programmi di Assessment Center, limitare le misurazioni a tre fattori:
• l’intelligenza generale con il test di Spearman (fattore G)
• doti verbali e di ragionamento(fattore V)
• abilità numeriche (fattore N)
Solitamente tali test sono somministrati con la forma a risposta multipla della durata di mezz’ora.
I test più utilizzati: il D.A.T.(Differential Aptitude Test), il B.C.R., le Matrici progressive di Raven ed il D.70 di Kourovsky e Rennes.

VIII ) Test di personalità:
si possono distinguere in questionari di personalità e test proiettivi.
I questionari di personalità sono caratterizzati da domande a risposta chiusa; un esempio è il C.P.I.(California Psycological Inventory) in cui il soggetto valutato deve prendere posizione su alcune affermazioni proposte dichiarando se le ritiene vere o false.
I test proiettivi sono costituiti da stimoli(frasi incomplete, figure...) che il soggetto valutato deve completare o interpretare in modo soggettivo; un esempio classico è il test reattivo di Rorschach con cui si richiede di interpretare macchie di colore e forme diverse.
L’utilizzo dei test proiettivi in ambito aziendale è molto raro sia per la elevata soggettività nell’interpretazione della risposta che per motivi giuridici; infatti la profondità dell’indagine viola alcune norme dello Statuto dei Lavoratori. Quindi nella pratica è maggiormente diffuso l’utilizzo dei questionari di personalità che, in quanto configurati a risposte predisposte, consentono misure indipendenti dalla soggettività del valutatore.
Esempi di questionari di personalità sono:
• il già citato C.P.I.(California Psycological Inventory) di Gough
• il 16 Personality Factor di Cattel
• l’A.C.L.(Adjective Check List) di Gough
• il E.P.P.S.(Personal Preference Schedule) di Edwards
• il G.P.P.(Personal Profile) di Gordon
• l’M.M.P.I., di origine psichiatrica e, quindi, non utilizzato.

5) Output finali
Il risultato della valutazione è un profilo grafico e un profilo descrittivo.
Profilo grafico: esprime il confronto in forma grafica tra le capacità della persona, espresse dal profilo di potenziale individuale, e le capacità richieste dalla posizione di riferimento.
Si vedano le figure 1, 2, 3.
Da un punto di vista pratico, per le analisi dei vari item che compongono la griglia si utilizza una scala di punteggi(di solito da 1 a 5), con la quale le valutazioni fatte dal valutatore nel corso dell’intervento sono tradotte in un indice che esprime il grado con cui una data caratteristica è presente in un soggetto. Importante: utilizzando una scala numerica non si cerca di effettuare un tentativo di misurazione quantitativo, che sarebbe in contraddizione con i principi che sono alla base della valutazione di potenziale, ma si cerca un modo per esprimere convenzionalmente un’analisi che rimane di tipo qualitativo. Il codice numerico permette di elaborare profili grafici e tabelle che possono poi essere gestite con il computer. Il punteggio (5) esprime la presenza della capacità, mentre il punteggio (1) ne esprime l’assenza; tra questi due estremi, i punteggi intermedi esprimono combinazioni appunto intermedie di presenza\assenza: occorrerà disporre della descrizione analitica del profilo individuale per una interpretazione.
I requisiti attitudinali sono costituiti dalle caratteristiche richieste per ricoprire al meglio una posizione. Se si struttura lo schema dei requisiti  in modo analogo allo schema della griglia di potenziale, è possibile confrontare il profilo di potenziale individuale relativo alla posizione alfa con il profilo dei requisiti richiesti dalla posizione alfa. Dalla griglia dei requisiti attitudinali si evincono le caratteristiche richieste al titolare della posizione alfa, ponderate a seconda della loro importanza relativa all’interno della posizione stessa: il punteggio (5) sarà dato alle caratteristiche più critiche rispetto alle altre, mentre il punteggio (1) sarà per le caratteristiche meno rilevanti.
Secondo una scuola di pensiero la struttura ottimale dei punteggi relativi ad una griglia dei requisiti attitudinali prevede un terzo degli item siglati con (5) ed un terzo siglati con (1); tuttavia non vi sono regole rigide, purché i due punteggi estremi vengano usati.

Profilo descrittivo: è costituito da una descrizione analitica delle capacità rilevate, per ogni item e area di riferimento, al termine della quale sono evidenziati i punti di forza e i punti di debolezza della risorsa valutata con eventuali indicazioni su specifiche azioni necessarie per favorire lo sviluppo della risorsa valutata (per un esempio vedi tabella 1).

tabella 1: Area manageriale; Item delle capacità realizzative
Realizzazione X,Y, titolare della posizione Alfa, presenta una discreta propensione al risultato, sa impegnarsi perché intraprende.
Limitata appare, al momento, l’assunzione di rischio; in generale si pone in linea con le capacità che ritiene di possedere.
Iniziativa Sa decidere e agire convenientemente e in generale appare la propensione a fare più di quanto gli venga richiesto.
Accuratezza Non sempre fornisce, in quanto intraprende, una qualità della prestazione lavorativa all’altezza delle proprie capacità e dell’impegno che profonde.

Il profilo descrittivo sintetico evidenzia brevemente le capacità più spiccate e quelle, all’opposto, più deboli.

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